Mindset dell’incertezza

Dalla pianificazione alla sperimentazione.

La totale incertezza in cui ci troviamo a gestire le nostre organizzazioni mette in evidenza il disorientamento interiore di non avere un piano prestabilito. Ma, paradossalmente, un business plan è l’ultima cosa di cui abbiamo bisogno in questo momento: imparare a reagire più veloci del Covid è la scommessa.

Da sempre l’incertezza è stata per l’essere umano uno dei fattori che maggiormente genera ansia e stress. Non per niente Maslow metteva il bisogno di sicurezza, il saper cioè governare l’incertezza, al secondo gradino della sua piramide, dietro solo ai bisogni fisiologici per la sopravvivenza.

Noi esseri umani cioè, abbiamo un fortissimo bisogno di sapere cosa succederà domani, e il prossimo mese, e poi ancora l’anno venturo. Abbiamo bisogno di prevedere come andranno le cose, di costruirci quella che viene chiamata “pre-videnza” che conforta e rassicura il nostro limbico sinistro, alla ricerca perenne di certezze e sicurezze.

Così, nell’illusione di governare l’incerto, abbiamo imparato a fronteggiare il caos e lo sconosciuto facendo dei piani di azione, programmando e dandoci delle scadenze.

La nostra mente, almeno negli ultimi due secoli, è stata educata alle certezze. Programmare, pianificare, controllare sono le pietre miliari del buon manager e le organizzazioni, dall’era industriale in avanti, hanno realmente prosperato grazie a questa capacità che ha avuto il pregio di piegare la natura caotica al volere e alla determinazione umana.

Tutto questo ha funzionato benissimo, fino a quando l’ambiente che ci circondava era stabile e facilmente prevedibile.

Il problema è che ora non viviamo più un modo stabile e prevedibile; non solo i piani e i programmi hanno dovuto giocoforza accorciarsi nel tempo, ma a volte hanno addirittura impedito di vedere cosa realmente stava succedendo nella realtà: vi ricordate la nostra cecità di fronte al rischio Covid, quando il virus era ancora apparentemente confinato in Cina? E la cecità dei nostri vicini quando a febbraio ha scelto il nostro paese per sbarcare in Europa?

Per citare il nostro Edgard Morin: “L’inatteso ci sorprende. Il fatto è che ci siamo installati con troppa grande sicurezza nelle nostre teorie e nelle nostre idee, e che queste non hanno alcuna struttura di accoglienza per il nuovo. Il nuovo spunta continuamente: non possiamo mai prevedere il modo in cui si presenterà, ma dobbiamo aspettarci la sua venuta, cioè attenderci l’inatteso.”

Un’altra grande illusione che abbiamo coltivato dall’Illuminismo in avanti è stata la presunta oggettività della scienza. Ne abbiamo avuto testimonianza in questi ultimi mesi quando le nostre case e le nostre menti si sono riempite dei dibattiti fra epidemiologi, virologi, infettivologi e via discorrendo. Assetati dal bisogno di sapere e di conoscere, abbiamo rincorso le varie interviste, nella speranza – finalmente – di capirci qualcosa. Ma abbiamo dovuto ben presto disilluderci, perché la scienza, di fronte a un fenomeno sconosciuto, non può raccontare una verità oggettiva ma può solo studiare il fenomeno stesso, fare ipotesi e verificarle alla ricerca di un modello che la rappresenti, che descriva il nuovo fenomeno.

Ma se la realtà è in frenetica evoluzione, come si fa a fare progetti?

“Siamo condannati a vivere una condizione paradossale: precari ma creativi” ci ricordava Zygmunt Bauman in una delle sue ultime interviste.

Sulla stessa scia Carlo Rovelli, fisico teorico e filosofo della scienza così descrive il suo punto di vista a questo riguardo: “Penso ancora una volta che si tratti di una lezione di verità. Da un lato la situazione attuale rende chiaro a tutti che la scienza non ha tutte le risposte. Non sappiamo cosa succederà, non sappiamo se ci sarà una seconda ondata e non sappiamo neppure se una volta che si è presa la malattia si diventa immuni o no. Non abbiamo un vaccino e forse se ci fossimo mossi prima ci sarebbero già degli studi sui vaccini contro i coronavirus. Il coronavirus è un virus molto comune sul quale però è stato fatto un lavoro minore. La scienza non ha tutte le risposte, ma allo stesso tempo la conoscenza è lo strumento migliore che abbiamo.”

Per affrontare e gestire un mondo incerto e ambiguo serve prima di tutto un salto di mentalità, per gli individui ma anche per le organizzazioni.

Una trasformazione del nostro mindset, che rinunci una volta per tutte a programmare e controllare. Quando mancano tutti i dati, quando tutto si trasforma e gli effetti delle nostre azioni cambiano essi stessi a seconda di variabili che non riusciamo a controllare, allora non ci rimane che muoverci a piccoli passi, testare continuamente, rivedere in gran velocità per riaggiustare il tiro e procedere raccogliendo continuamente informazioni sugli effetti del nostro operato. In parole povere, sperimentare continuamente.

Alessandro Vespignani, fisico prestato alla epidemiologia, intervistato a questo proposito propone un’azione che lui chiama della tre T: individuare le persone colpite dal virus (Testare), seguire l’evoluzione dell’epidemia e identificarne le ramificazioni (Tracciare) e ovviamente curare (Trattare). Non piani certi dunque ma azioni flessibili in grado di muoversi agilmente seguendo e circoscrivendo il virus.

Sarà un’azione che potrà ispirare anche la leadership del dopo coronavirus?

Alcuni caposaldi della della pianificazione diventano preconcetti in questa epoca di incertezza e ambiguità. Nascono nuovi principi  come guida per muoversi con flessibilità  senza essere allo sbaraglio (adattamento da “Accogliere l’incertezza”).